As grandes dificuldades enfrentadas pelos call centers são manter e desenvolver pessoas

Os supervisores e demais líderes de call center devem ser verdadeiras "ferramentas estratégicas", visto que seu papel vai muito além daquele apresentado na descrição do cargo. Cada supervisor e líder de operação precisa compreender a importância de seu papel para o sucesso das estratégias globais do call center ou do contact center onde atua, pois, mesmo atuando entre o nível tático e operacional, ele contribui para o alcance dos objetivos da organização.

Ao entender o call center como um sistema que envolve o conjunto de recursos, processos e estruturas que permitem o fornecimento de serviços via telefone e por outros canais de comunicação (e-mail, chat, sms, fax, entre outros), e proceder a uma simples análise swot (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), logo percebemos que a grande dificuldade enfrentada por essas organizações está em dois dos subsistemas mais importantes da gestão de pessoas: manter e desenvolver pessoas.

Da mesma maneira, ao analisarmos os motivos pelos quais a maioria dos operadores vai embora, ainda que a lista desses motivos possa ser bem vasta, um dos fatores que mais nos chama a atenção e que tem contribuído para esse grande fluxo está ligado à gestão de pessoas. Não é de se estranhar os altos índices de turnover nos call centers e contact centers brasileiros, levando em consideração que se trata de um ambiente onde as pressões por metas e por menores custos, diante de indicadores de qualidade e produtividade, são constantes. Acrescente-se a isso o fato de que boa parte da mão de obra é constituída por pessoas de 18 a 24 anos, muitas em sua primeira experiência profissional, sendo o call center considerado a principal porta de entrada de jovens para o mercado de trabalho. A rotatividade, logo, será o resultado mais comum.

Diante dessas condições e do confinamento diário do operador em sua Posição de Atendimento - PA, há de se observar que o papel do líder é crucial para, pelo menos, minimizar essa situação, visto que muitos operadores que pedem demissão, ao serem entrevistados, afirmam que estão saindo por causa de seu supervisor ou líder.

Em nossos treinamentos e cursos para supervisores de call center iniciamos as apresentações com duas perguntas:

1ª) Você foi operador por quanto tempo? E para assumir o cargo, participou de algum programa de desenvolvimento de supervisores? (Se a resposta for sim, coloque-se no lugar de operador e responda a próxima pergunta);

2ª) Qual o principal fator que tem levado a maiorias dos operadores a pedir demissão?
A resposta a essas perguntas é quase sempre a mesma: a maioria assume o cargo sem participar de programas de desenvolvimento de supervisores ou líderes e consideram a gestão de pessoas (ceteris paribus: deixando de lado outros fatores menos importantes para análise) como sendo o principal motivo pelo qual muitos operadores pedem demissão.

O Brasil é um país carente de bons líderes capacitados, mas, como no mundo dos negócios, a maioria dos call centers e contact centers demandam novos supervisores e líderes numa velocidade cada vez maior, sem tempo ou mesmo não investindo na preparação de novos gestores de pessoas. O call center brasileiro, a exemplo do exército norte-americano, proporciona aos operadores oportunidades de ascensão a postos de liderança (sobretudo supervisão) de maneira muito rápida, devido à velocidade da expansão dos negócios, à carência de líderes com conhecimento da operação e à rotatividade de líderes. Muitas vezes entregamos os fuzis e enviamos o novato para o Iraque, geralmente com pouco tempo de preparo, por causa das necessidades do negócio, e colocamos esses novos sargentos no comando de verdadeiros pelotões de operadores.

Urge preparar nossos supervisores e líderes, sobretudo para a gestão de pessoas e para a liderança de equipes, pois podemos acabar perdendo excelentes operadores e equipes inteiras, ou, na "melhor" das hipóteses, não alcançar os resultados esperados, tão fundamentais para o sucesso da operação. Surge aí a necessidade de desenvolver supervisores e líderes com visão estratégica, entendendo o call center como um sistema integrado, em que o capital humano é decisivo para o sucesso, visto que estamos falando de marketing direto.

Nesse sentido, o supervisor ou líder deve possuir uma visão estratégica e contribuir para minimizar as ameaças do negócio (principalmente aquelas ligadas à demanda de operadores), fortalecendo os pontos fracos (manutenção e desenvolvimento de operadores) através de uma liderança focada na gestão de pessoas. O supervisor ou líder de call center e contact center precisa compreender que mesmo atuando entre o nível tático e operacional, ele contribui, e muito, para o alcance dos objetivos da organização "com seus operadores".

Diante do exposto acima, apresentamos algumas dicas para que os supervisores e demais líderes de call center possam agir como "ferramentas estratégicas":

- Enxergue a organização como um todo: estude e reveja sempre suas principais diretrizes estratégicas (missão, visão, valores, políticas, objetivos e estratégias), organogramas, sites, serviços e/ou produtos, principais clientes, entre outros;

- Mantenha bom relacionamento com todas as áreas, principalmente com as áreas fundamentais para o sucesso de sua operação: marketing, recursos humanos e TI, entre outras;

- Desenvolva operadores: para alcançar objetivos e metas da operação, você precisa de operadores competentes, com conhecimento, habilidades e comportamentos adequados às atividades da operação;

- Seja gestor de pessoas: a gestão de pessoas não é tarefa de um departamento, a exemplo do RH, mas sim responsabilidade diária de cada líder, pois cabe a ele a manutenção, o desenvolvimento, a aplicação e a agregação dos operadores. O RH, assim, passa a ter a função de Staff;

- Seja líder: pessoas respondem a pessoas e seu sucesso depende do nível de influência que você tem sobre sua equipe; nunca critique outras lideranças de sua empresa e nem a organização, pois você pode perder a credibilidade perante sua equipe;

- Enxergue a operação com olhar estratégico: a operação, com suas metas, indicadores e objetivos, deve ser encarada dentro do prisma das diretrizes estratégicas da organização, não como uma atividade rotineira e isolada dos objetivos globais da empresa. Cabe ao líder despertar nos operadores o sentimento de que eles fazem parte de uma causa, de uma missão.

DIREITOS DE UM JOVEM APRENDIZ:

Considera-se aprendiz o trabalhador com idade entre 14 e 24 anos, matriculado em um curso profissionalizante e que tenha sido contratado para desempenhar um trabalho relacionado com seu curso. Apesar de a Constituição Federal vedar o trabalho de menores de 16 anos, em seu artigo 7º, inciso XXXIII, faz exceção à regra quando permite o trabalho na condição de aprendiz, mas impõe restrições, como limitações quanto ao trabalho do menor por questões de proteção ao seu desenvolvimento físico, mental, emocional, cognitivo e sociocultural.

As regras impostas visam coibir a exploração do trabalho infantil. Dessa forma, é possível que o jovem desenvolva habilidades profissionais e que continue seu percurso, ampliando suas perspectivas e automaticamente se inserindo no mercado de trabalho.

Nesse sentido, não é permitido o trabalho do menor em locais cujas as condições sejam perigosas, insalubres, penosas, durante o período noturno ou que comprometa sua formação moral, física e psicológica. Vale ressaltar que essas limitações se aplicam apenas ao aprendiz menor de idade.

O contrato de aprendiz deve ser pactuado de forma expressa, com registro na Carteira Profissional, por prazo determinado de no máximo dois anos. E não basta que o aprendiz esteja apenas matriculado em um curso profissionalizante. Ele deve comprovar frequência e aptidão para a profissão que tenha escolhido e deve ainda estar inscrito em programa de aprendizagem desenvolvido sob orientação de entidade qualificada em formação técnico-profissional metódica.

Se o trabalhador for deficiente físico, há exceções quanto ao prazo e idade limite. Nesse caso, o contrato poderá ultrapassar dois anos e a idade máxima poderá ser superior a 24 anos. Essas alterações foram incluídas na legislação trabalhista pelas Leis 11.180/2005 e 11.788/2008, que visam facilitar a inserção de trabalhadores especiais e qualificá-los para o disputado mercado de trabalho.

A jornada de trabalho de um jovem aprendiz, em regra, não poderá exceder o limite de seis horas diárias, exceto para aqueles que já tenham concluído o ensino fundamental. Nesse caso, a jornada pode se estender para o limite de oito horas diárias, mas nessas horas devem ser computadas aquelas destinadas à aprendizagem teórica.

Os direitos trabalhistas do jovem aprendiz são praticamente os mesmos de um empregado comum, inclusive quanto ao recolhimento de tributos. As diferenças estão na alíquota de depósito do FGTS, que será na proporção de 2%, e na desobrigação de indenização em caso de descumprimento contratual por ambas as partes. O trabalhador aprendiz deverá ser remunerado com pelo menos um salário mínimo mensal ou horário, salvo se firmada condição mais benéfica.

Trata-se de contrato por prazo determinado. Contudo, em caso de rescisão, seja por conclusão, seja por culpa ou por qualquer outro motivo, a empresa está desobrigada de pagar as verbas indenizatórias (aviso prévio e multa sobre o FGTS). Logo, não há qualquer garantia de estabilidade, ainda que durante o período contratual.

Com as não tão recentes regulamentações, todos os estabelecimentos de qualquer natureza, exceto microempresas e empresas de pequeno porte, estão obrigados a empregar jovens que estejam matriculados nos cursos dos serviços Nacionais de Aprendizagem (SENAI, SENAC, SENAT, SENAR ou SESCOP, exceto SESC e SESI que não são válidos para esse fim), sendo determinada uma cota para contratação que varia de 5% a 15% dos trabalhadores de cada estabelecimento, cujas funções demandem formação profissional.

Atualmente, o Ministério Público do Trabalho, por meio das Delegacias Regionais, vem atuando de forma incisiva na fiscalização do cumprimento das metas estabelecidas, a fim de estabelecer regras e metas que favoreçam o aprendiz e não onerem demais as empresas, contribuindo para que elas consigam cumprir com sua responsabilidade social e atinjam o patamar desejável de desenvolvimento econômico e social do país.

Saiba como se preparar para uma entrevista de emprego: Ele fez as contas e acredita já ter entrevistado, em dez anos da sua carreira de executivo, cerca de 5.000 candidatos a vagas de emprego. O administrador de empresas Roberto Caldeira, autor do livro "O Segredo do Entrevistador" (editora Brasport, R$ 31,45), conta, em entrevista ao UOL Empregos, que há certos comportamentos que sempre conquistam quem está selecionando e outros que o afastam. "Percebi que os profissionais cometiam sempre os mesmos erros", conta o executivo, formado pela Fundação Getúlio Vargas de São Paulo e com pós-graduação pela Harvard Extension School. Caldeira tem experiência de recrutamento para diversos cargos, desde recepcionista a gerente do departamento financeiro e gerente e diretores em outros países. Confira os principais trechos da entrevista: Há algum perfil de profissional sempre esperado por qualquer entrevistador? Sim, as características pessoais mais procuradas pelos entrevistadores são: objetivos profissionais e de vida definidos; automotivação; iniciativa; responsabilidade; dedicação; ambição; capacidade de aprender; capacidade de trabalho em equipe; ser voltado para resultados. Além disso, é preciso ter atitude positiva, que significa a maneira como nos comportamos em relação à vida. Se somos otimistas, colaborativos, sociáveis e participantes. Ou se somos pessimistas, egoístas e revoltados. Para que os objetivos da empresa sejam atingidos, é essencial que a atitude do grupo seja positiva, otimista e colaborativa. Use termos como: Sim posso! Sim gostaria! Sim me interessa! Não, não tem problema! O candidato precisa ter também expectativas adequadas. E o que seria a expectativa adequada? Muitos erroneamente avaliam o sucesso profissional e pessoal através dos aumentos salariais recebidos ao longo dos anos. Com o tempo, descobrimos outros fatores tão ou mais importantes para nós, como a satisfação pessoal e a satisfação profissional. São sentimentos que nenhum salário polpudo traz por si só. Quando somos entrevistados, devemos deixar transparecer nossa busca de realização pessoal e profissional. De nosso desejo de fazer parte de uma equipe de sucesso e de poder contribuir para a construção de algo. Outro ponto esperado pelo entrevistador é maturidade. E isso não está ligado à idade, certo? Não, isso não está ligado à idade. Ser maduro significa ser ponderado e prudente. Na entrevista, significa ouvir e pensar antes de falar. Não se precipitar nas respostas. Que erros nenhum entrevistador suporta? Atrasos ou faltas à entrevista; falar mal de ex-chefe ou de empresa anterior; comunicação muito coloquial ou com excesso de gírias; candidatos que colocam restrições quanto ao horário de trabalho e que justificam sua pretensão salarial baseados em sua necessidades financeiras pessoais. Como justificar o quanto se quer ganhar, então? Salários são baseados principalmente na contribuição que o candidato pode dar a empresa através de seu trabalho e na oferta no mercado de profissionais com aquele perfil. Portanto, a pretensão deve se basear na média de salário pago para aquele cargo pelo mercado, podendo subir caso o candidato tenha experiência específica no segmento de atuação da empresa, ou seja, caso venha da concorrência. Se colocar restrições ao horário de trabalho é um comportamento inadequado, como deve atuar o candidato que estuda ou tem filhos? Algumas empresas oferecem vagas com horário flexível, mas isso é a exceção. Quem quiser realmente seguir uma carreira tem que optar por uma dedicação de tempo mínima para a empresa. Por outro lado, há atitudes que ajudam a conquistar qualquer entrevistador? Sim: saber ouvir e evitar respostas fechadas do tipo sim ou não. Deve-se elaborar um pouco sobre a pergunta, mas também com cuidado para não ficar muito longo. É preciso ainda mostrar interesse pela empresa e pela vaga oferecida e mostrar disponibilidade e flexibilidade para participar das próximas etapas da seleção. O entrevistador se prepara para uma entrevista? O que o entrevistado pode fazer sabendo disso? Sim. O entrevistador faz um resumo das responsabilidades envolvidas no cargo em questão bem como o perfil do candidato procurado. De posse dessa informação, o candidato deve procurar conhecer o máximo possível sobre a empresa em que pretende trabalhar, através de pesquisa na Internet. Também é importante conhecer detalhes dos requisitos para o cargo, algo que deve ter sido divulgado pela empresa ou que, em última instância, pode ser perguntado diretamente ao RH [recursos humanos] da empresa. O entrevistado pode detectar o tipo de entrevistador que está à frente dele? E se adaptar a isso? Sim, isso é possível, mas não recomendável, por não ser fácil para as pessoas, em geral, detectar nuances de personalidade e se adequar a elas. O que sugiro é que o candidato esteja firme e preparado para a entrevista.

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Pre-requisitos:

• Estar, no máximo, a três anos da formatura nos cursos de engenharia e TI
• Estar, no máximo, a dois anos da formatura nos demais cursos
• Conhecimentos avançados de inglês e informática
• Forte rendimento acadêmico

Como Participar:

O processo seletivo compreende a Triagem de Currículos, Dinâmica de Grupo, Testes e Entrevista com o Gestor.

Vamos falar de novo sobre Motivação!

Caudron (1997), em um estudo feito em várias organizações americanas, na fase de pós-reengenharia, identificou que os colaboradores ficaram desmotivados após perderem aquilo que mais gostavam de fazer dentro das organizações em que trabalhavam. E, após discutir amplamente com os dirigentes das organizações estudadas e especialistas no assunto, propõe uma lista de vinte técnicas que poderão ser aplicadas para resgatar e/ou manter a equipe motivada. (Sabemos que ninguém, por si só, consegue motivar outras pessoas. O que se pode fazer é a construção de cenários para as pessoas se auto motivarem). São elas:

1. Dar aos colaboradores as informações necessárias para a realização de um bom trabalho.

2. Dar feedback regular aos funcionários.

3. Solicitar idéias aos colaboradores e envolvê-los em decisões sobre suas funções.

4. Criar canais de comunicação fáceis de usar.

5. Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva.

6. Aprender quais são as atividades desenvolvidas pelos colaboradores quando eles dispõem de algum tempo livre.

7. Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem-feito.

8. Reconhecer o poder de sua presença física em sua posição de gerente.

9. Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu desempenho.


10. Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito.

11. Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo.

12. Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar.

13. Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o melhor trabalho.

14. Reconhecer as necessidades pessoais de funcionários.

15. Usar o desempenho como base para a promoção.

16. Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários.

17. Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do empregado em longo prazo.

18. Estimular o sentido de comunidade.

19. Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do que elas valem

20. Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes. Isto pode incluir a participação nos lucros.

Feliz páscoa !!!

Em minha cesta de Páscoa, você encontrará muitos desejos para o amor e a felicidade, para a saúde e a prosperidade, para a sabedoria e o conhecimento, e para o prazer e o relax.
Desejo a você saúde, felicidades, alegria, equilíbrio, harmonia e que consiga ir além das etapas ordinárias e descubra resultados extraordinários.

Que continue tentando alcançar suas estrelas. Que realize seus sonhos.

Que reconheça em cada desafio a oportunidade, e seja abençoado com o conhecimento de que tem a habilidade para fazer cada dia especial.

Que tenha bastante riqueza para atender suas necessidades, e sempre lembre que o tesouro real da vida é o amor.

Agradeço o seu carinho e agradeço por todas as maneiras que somos semelhantes e todas as maneiras que somos diferentes.

Agradeço a Deus, do fundo do coração, com um sorriso interno que eu desejaria que todos pudessem ver... A Ressurreição do Mundo. Pois ainda não entendiam a Escritura, segundo a qual Jesus devia ressuscitar dentre os mortos... (João 20:9).

Pela lei fundamental da natureza, todas as coisas se renovam constantemente, cumprem um ciclo e se renovam.

Deus deu-nos as estações - cada uma com suas próprias belezas e razão, cada uma significando uma benção, uma alegria, e o sentimento do amor.

Deus deu-nos sonhos - cada um com seu próprio segredo, cada um emitido para dar-nos sentimentos de inspiração, esperança, e tranqüilidade.

Deus deu-nos a luz do sol, o arco-íris e a chuva, a beleza e a liberdade da natureza para ensinar-nos a sabedoria.

Deus deu-nos milagres em nossos corações e vidas, coisas pequenas que acontecem no dia a dia, para nos lembrar que estamos vivos.

Deus deu-nos a habilidade de enfrentar cada novo dia com coragem, sabedoria, e um sorriso de saber.

Saber que seja o que tivermos que enfrentar é mais fácil com Deus habitando em nossos corações.

Sobretudo, Deus deu-nos amigos para ensinar-nos sobre o amor e para guiar-- nos através deste mundo, e Ele está sempre disponível para ajudar-nos para uma compreensão maior e compartilhar e dar mais amor.